看了一个李想的分享，感觉还是非常牛逼的。所以将演讲内容给整理出来了，分享给各位大佬。
《大神开讲：看清本质 李想的第三次创业》完整演讲内容
李想分享了其创办理想汽车的经历和创业理念。他强调选择正确行业、看清本质、重新定位的重要性，反思了三次创业经历。他还分析了新能源汽车行业现状与未来，探讨了充电桩、智能系统、销售模式等问题，指出经销商模式的弊端在于利益不一致和现金流问题。李想提到用户定位、时间节奏的重要性，分享了创业过程中目标调整的经验，分析了非平台企业和平台企业的特点。他详细解释了理想ONE的增程式技术及其前景，回答了观众关于动力模式的问题，抽取幸运观众赠送纪念品，并邀请观众加入车友群，关注新能源频道。
一、开场与创业历程回顾
好，汽车之家的朋友们、网友们，你们好！我是理想汽车的CEO李想。今天我想跟大家分享一下我们过去五年是如何创办一家新的汽车企业的，把这里面所有的过程和经验展现给大家，让大家看到一个汽车公司是如何从零发展到如今能迈向市场的。我们已经在二月份、三月份做到了整个中国插电式混合动力连续两个月销量第一。我们是如何在这个过程中做到的，包括我们为什么会选择增程路线、为什么会选择直营、为什么一上来就卖三十多万的价格，这些都和过去的常识及大家的认知完全不同。
二、湖畔大学的启示
在具体讲我们的经营思路之前，我先跟大家分享一个小故事。有的朋友可能知道，我过去的学历是高中，从来没有上过大学，所以大家经常讲理想创业是高中生没上过大学。但去年开始我去上大学了，而且上了一个挺牛的大学——湖畔大学，就是马云创办的湖畔大学。它只招公司的CEO，而且公司必须经营到一定水准才能去这个学校。所以在这一年多的上学过程中，我和很多优秀的CEO一起上课，也接受了很多顶尖的老师和企业家的分享。
三、投资与创业的思考
今年二月份，由于疫情原因无法开课，我们每周会有一个同学分享自己所在行业的经验。我们班里唯一一个做投资的同学分享了他的经验，他是做中晚期投资的，也就是上市前一两轮的投资，并且他投资的公司都是中国目前最优秀的。他讲了很多疫情期间IPO市场和普通融资市场的经验。最精彩的环节是最后我们所有同学问他问题，问得都很直接。
四、创业历程的回顾与反思
这时候我们有个同学问了一个更有意思的问题，我认为这是我过去一年里听到的最好的一个问题。他问：“在你过去投资成功的企业里，还有你自己喜欢的这些创业者、企业家里面，你自己最认可的这些人里，他们有什么共同的特质？”这时候他想了想，很快回答了这个问题。他说他过去投资的成功企业，还是他自己喜欢的创业者，确实有一个共性，但这是事后才能验证的，就是这些人无论在多么复杂的环境下、多么艰难的处境下、多么困难的压力下、多么多人的质疑下，他永远能在最关键的时刻看清本质，看清问题的本质，从而有效地去解决。而这件事情又和性格没关系。可能他是一个平常说话都不太清楚、不太利落的人，但到关键时刻，每次他都能做出看清本质的选择。他也可能是个脾气很暴躁的人，你觉得这个人情商很低，但他仍然能够做到在关键时刻看清本质去做出选择。
当他讲完这个问题以后，我就发生了一个很重要的转变。我告诉很多人去买特斯拉股票。因为过去我和身边的朋友在投资、购买特斯拉股票的时候，始终有一个疑问：马斯克的脾气不太好，他的老婆换了好几个，女朋友也一直在换，一年公司里的高管VP可能会离开十几个。但当听完这个问题以后，我们改变了观点。因为马斯克在最关键的时刻从来没有做错过选择，什么时候去做电池、什么时候做自己的实时操作系统、什么时候去做芯片、什么时候裁人、什么时候来中国建厂，从来没做错过。在所有关键的问题上都做出正确选择，这就是他讲的第一性原理——抛开所有的情绪，做出最本质的选择，哪怕这个本质的选择再难，他都会选择。
我觉得这个东西和我的第三次创业有关。第一次是泡泡网，2000年开始；第二次是汽车之家，2005年开始；第三次是2015年创办理想汽车。这三次创业的难度是完全不一样的。第一次创业的时候，其实不需要你有什么本事，你只要有点特长就行。比如你会写文章，特别了解用户的需求就够了。因为在那个时代，互联网是蓬勃爆发的，从零开始爆发，相当于我是个地痞流氓，但我比较幸运，我跟上了哥伦布那艘船到了美洲大陆。但上了美洲大陆后，这些地随便圈到就是你的，当时就是那么一个时代。所以那个难度不一样，我们犯了无数的错误，我和樊峥犯了无数的错误，但企业仍然能很好地发展，因为那时候条件太好了。
做汽车之家的时候难度就大了很多，你要非常专业，还要具备管理能力。所以光靠我和樊峥就不行了，像秦之这样的人加入后，你除了有擅长的领域，还得把管理做好。同时汽车之家又赶上了移动互联网的红利，我们是最早做手机APP的，当大家还没反应过来的时候，我们已经开始做了，本身又吃到了第二轮红利。但今天第三次创业不一样了。如果你想做一个PC或者移动互联网企业，你要面临的是BAT还有TMD这些巨头在那横着。他们比我们有钱，地盘比我们大，搞不好他们的人比很多创业公司还努力，钱在那放着，拼命去挣。所以今天的难度完全不一样了，其实也和刚才讲的对人的要求变得完全不一样了。
五、对创业者的建议
今天我想讲的是，在座的每一个人，不论你是企业的经营者、管理者，还是专业人士，你都必须对自己有重新的定位了。那种中国蓬勃发展、有无数红利的时代真的过去了。很多人说2019年很难，资本市场也难，各种难。但我认为王兴说的那句话是对的：2019年可能是你过去十年里最难的一年，但大概率会是你未来十年里最好的一年。所以对我们每个人都要重新定位自己所有的角色。但这里边我提到的最关键的是两个字——专业。无论是你做内容的还是做技术的，你要是这里面最专业的；你要是做管理的，你要是最专业的。比如你要创办一个公司，你就是CEO，你就是最专业的CEO。不能说这个人过去做销售做得不错、过去做产品做得不错、过去搞技术研究不错，就觉得他能当CEO。在一个综合的体系里，你缺一项就直接折。所以我说这是今天对所有定位的不同，它大到一个企业、一个管理者，也细到每一个专业领域。你必须在这里边做到最好。我讲的不是职业，职业只是你能胜任，而专业是你必须在这里边做得最好，你要做得足够深。
这时候回过头去说，回答刚才的问题：第一，你要选择好的行业；第二，你要能够看到问题的本质。什么叫看清问题本质呢？其实就是两个字——理性。但人的性格天然就是不理性的，那些战争、希特勒的出现都不是因为理性产生的。那我们怎么办呢？我觉得今天跟大家讲的核心就是我们如何实现人机结合。我所谓的人机结合是我们每个人如何给自己打造出来一个系统，让这个系统来保证我们的理性。同时系统的优点是什么呢？系统不但能够帮助你克服你性格上的缺点，尤其是在关键时刻，它还有一个好处，就是能够发挥你人性的优点。系统还会带来其他的好处，比如如果这一屋子的人，每个人对世界的理解都不一样，那就会造成不同的宗教之间很难说服对方。但是系统呈现出来以后，会让大家在一个世界里发现问题、分析问题、解决问题。只要这个世界足够大，这样的产物其实是我们接下来定位很需要的。
六、成为专业CEO的路径
接下来我来讲，如果你是理想汽车的CEO，你要经营理想汽车，那你到底需要什么样的能力？这些能力缺一不可。而且在座的都是编辑、技术人员、管理人员，其实你能看到很多汽车公司出了问题，但很多时候你看到的问题只是一个表象。而当这个体系产生以后，很多时候你能很清楚地看清楚，原来它的问题的本质在这里，而不是像盲人摸象一样看到各种各样的问题。所以这是今天我跟大家分享的一个核心——如何做一个专业的CEO。并不是说过去的时候一个汽车高管他是做销售的、这个汽车高管是做研发的，他自己创办一个汽车企业，他就是合格的CEO。99%的人根本就不是，只是他错误地给自己定位了。而专业的CEO是需要大量的训练和建立完整的体系的，这对在座的每一个人都是有益的。
那我们如何能够成为一个专业的CEO来经营一个大型的汽车企业呢？第一个步骤是什么呢？永远跳不过的第一个步骤是认知。你要了解这个行业到底是怎么回事，难道真的只是补贴那点事儿吗？这太幼稚、太低级了。这里边的认知，因为它是个系统，要一步一步来。
七、认知的重要性
第一个，你要进入一个行业，必须了解这个行业的趋势。比如智能电动车到底是怎么发展的？为什么你要进入这个行业？如果这个行业不发生技术变革，我们有没有机会进入？没有任何可能。而这个行业的技术变革到底是什么？智能电动车的未来到底是什么样的？我们要思考这个趋势包含什么。比如电池部分，你今天看到的电池和几年以后看到的电池是不一样的，那我们怎么看电池的发展呢？第二，我们怎么去看智能化的发展？智能化在我们的生活里已经不是一个选装的产品了，而是一个必须的产品了。因为你身边的设备都已经智能化了，你不能再买一个像2005年塞班那样的汽车，这确实说不过去，只不过你过去没得选择。那包含自动驾驶怎么发展，从辅助驾驶到有线场景的自动驾驶，再到全自动驾驶怎么去发展的。我觉得这个认知必须产生，以及对一些终局的判断，比如车到底会不会有一天变成一个超级终端，变成整个物理世界带着我们去连接世界的终端。我觉得这些东西你要做深入的判断，要跟很多人去聊，跟行业专家交流，读很多的内容，然后你才能对行业有一个认知。
有了行业的认知以后，才有了第二个——行业的节奏。比如刚才我讲的电池发展问题，如果大家相信有一天电动车占了整个汽车市场50%以上的市场份额，那么作为一个企业，你应不应该自己做电池？很多人认为电池很重要，但如果未来电池是一个完全普及的产品，你应该不应该自己做电池呢？不应该。这就好比你自己开燃油车，非要自己做炼油厂和加油站一样。作为一个基础能源，它越普及、越通用，效率越高。再往后发展，今天电动车的缺点是什么？它未来会不会变成车电分离？我觉得这些趋势都得去了解，你了解得越深，你的认知就越强。
在认知的层面，你要建立自己的一个学习架构，通过学习，最后变成自己可以总结出来的东西，并帮助你在经营企业或者工作中去实践。我觉得这是第一个部分。
八、行业问题与进攻方向
第二个部分是行业问题。如果这个行业没有问题，其实也没你的机会。如果行业问题不解决，你也没有机会。今天电动车先不讲那么多，先不讲自动驾驶延伸的更长的，也不讲智能。请问目前电动车最核心的问题是什么？如果你看不清问题，你就不知道去解决问题，你不解决问题，你没有价值。核心问题是什么呢？其实就两个问题，不用搞那么复杂。
第一个是电池造成的整车贵。造成整车贵其实也有两个原因。第一个原因是电池本身就贵。今天一个紧凑型的SUV如果想跑到500到600公里，它的电池成本大概在7万到8万块钱（税前成本）。如果把13%的购置税交了，把保修、运费等都摊进去，那基本上奔着10万块钱去了。你要知道，今天买一辆紧凑型SUV，便宜点的10万元就搞定了。也就是说，电池的成本超过了整车的成本。你再去看一辆紧凑型SUV，售价十一二万的，其实它的车身成本也就在六七万。这是一个很大的问题。如果放大到说我要做大型车，比如中大型SUV，你还有第二个问题——电池重。电池本身的重量就六七百公斤，如果想满足500公里以上续航，那还得用全铝车身，否则你的悬架负载受不了，安全性也解决不了。所以你看Model X、蔚来ES8等都是全铝车身，全铝底盘又是一个巨大的成本提升。这就造成了要么你车卖得很贵，要么你就得赔钱卖，你没什么别的招。
那我说这是第一个问题，电池贵。凭什么你是个电动车，就要比燃油车卖得贵那么多？没有道理。作为消费者而言，他不认这个账。如果不是给我送号牌，如果没有补贴，这事怎么干？难道只卖给一些发烧友，那不就跟卖跑车没区别了吗？所以我说这是电动车行业的第一个问题，就是电池带来的一系列成本高问题。但电池成本还能不能继续大规模下降？没戏了，因为它是一些大宗商品。今天所有电池成本的优化全是来自于工艺的优化和封装方式的优化。镍钴锰、镍钴铝多少钱，它就是大宗商品。很多时候还会造成什么？你的需求越大它越贵，它跟石油没什么区别。当你没需求的时候它便宜，当市场狂速增长的时候它就贵。所以我觉得我们看到的问题在哪里呢？
第二个问题是充电不方便。充电不方便还真不是说续航里程长短的问题。为什么续航里程长呢？是为了缓解充电的焦虑。那今天充电到底什么状况呢？家里有桩没问题，但家里有桩的话，你还得考虑长途的问题。因为我们买车的目的是为了自由，不是为了不自由。如果电动车时代我们的自由度比燃油车时代大大下降，这是没有道理的。那今天充电桩大概什么状况呢？基本上这是个“薛定谔的充电桩”，体验很差。除了充电桩分布比例不合理以外，充电桩本身也存在问题。你知道那里有充电桩，但你不知道它能不能用。哪怕它通了电能用，你也不知道它的充电功率到底是多少。所以有时候你插上以后发现，它的充电功率才6000瓦，跟加油的速度一样慢。这会给用户带来非常差的体验。所以我说这是行业的问题。
回到智能也是一样的。为什么传统汽车市场智能做不起来？问题根本不在于你放不放屏幕、放不放高通的芯片。问题在于这里边需要的能力完全发生了变化。你需要自己有做完整系统的能力，需要有建立整个账号的能力，需要有云服务的能力，需要有安全的能力，你才能去做OTA，你才能真正把一辆车变成智能的车。过去汽车产业是怎么做的呢？是把这些东西全都外包给供应商。供应商给你提供硬件，再装上驱动程序就行了。但今天不是硬件加驱动程序就能干得了这件事了。实际上你要做系统，你要做BSP，你要做云服务，你要做所有的数据传输，你还要做安全控制，你还要做用户的账号，不同用户都是不一样的。那这个能力范畴不一样，这都是问题。你只有解决问题，你才有发展，解决不了问题，你什么价值都没有。
有了问题以后，才会有第三个——进攻方向。一季度中国新能源汽车新造车势力的销量前三名是谁？第一是特斯拉，没错吧？别把特斯拉摘开，那不自己骗自己。第二是蔚来汽车，第三是理想汽车，和蔚来汽车差一点点。为什么这三个卖得最贵的跑到前面去了，而卖得便宜的没上去呢？因为这三个企业都在解决行业的问题。特斯拉用了16年时间来解决行业的问题，它干了两个最重要的事情。第一个是把电池的成本从最开始的450美金做到一百多美金。而这个过程中是要靠钱持续投入的，这是特斯拉干的很重要的事情。第二，特斯拉有没有解决充电的问题？它在全球去建立特斯拉充电网络，而且都是自己直营的。所以特斯拉获得了那么大的量。
那第二，蔚来汽车有没有解决这两个问题？解决了。虽然从行业角度来看，很多人质疑蔚来卖车不赚钱，但ES6并没有去卖蔚来EC6和EQC的价格。它让用户变成一个可接受的价格，它选择说我牺牲自己的毛利。它还建立了电池可以租用的方式来解决贵的问题。所以人家不论用什么手段，确实在解决这个问题。那第二个是什么呢？有没有解决充电难的问题？你可以说它解决得好与不好，但它确实投入了巨大成本，它的NIO Power去解决这个问题，换电站、上门充电车都是为了解决这个问题的。
所以在中国，一个平均售价40万的车，一个月能卖到上千辆，过去传统汽车连想都不敢想的，今天新造车企业做到了。包括很多传统势力，它也出了650续航里程的车，而且也就卖二十多万，但你发现它还是卖不出去，因为它没有解决问题。那理想汽车有没有解决这个问题？一样解决了。我们车上只有40多度电，但相当于装了140千瓦时的电池，车售价只有30万出头。由于我电池用得少，我也不需要上全铝车身。全铝车身对用户有什么利益？咱们自己说实话，全铝车身除了修车贵以外有什么利益？不就是因为重量降不下来吗？那Model 3为什么不用全铝车身了？是因为重量降下来了？不是的，因为全铝车身对用户没有意义。你要真比强度，它抵不过热成型。所以都是为了降重量，那我们不需要这么去降重量。所以我们车基本上跟一辆P11V的重量是差不多的，就解决了整个车贵的问题。因为今天你买一辆ES8，高配版的就要超过60万人民币，而且只跑485公里。如果你买一辆Model X 6座版的，同样尺寸的，是超过90万人民币。那我们其实解决了这个问题。那另外，充电的问题有没有解决？解决了。如果你家里有充电桩，不到一毛钱一公里，白菜价。然后如果你出去玩，想去哪玩不受任何影响。大家可以去我们的APP里看，有用户一天开了1500公里，跟燃油车没有任何区别。而且在开的时候可以用辅助驾驶，很轻松，开完不累。那为什么非要在燃油和电之间非要二选一呢？我早就说过一句话：小孩子才做选择，成年人两个都要。为什么要去做这种选择？这种选择都是厂商自己在想，跟用户有什么关系呢？
九、行业现状与企业定位
那么到底有没有有效解决这些问题呢？我们再看看。还有人问我一个问题，说为什么中国政府有那么好的条件把特斯拉引进来？大家想过这个问题吗？三个字——不争气。中国所有的新能源汽车企业都不争气。传统汽车厂商指望着靠造点车拿积分，来保证自己的燃油车卖得更好，因为卖电动车不赚钱。有哪个传统汽车企业做电动车时自己去建充电网络？这都让市场养成了既得利益者。
同时，国家发了多少张新造车企业的牌照？当然，我们也没有、小鹏也没有、蔚来也没有，一堆应试教育的高手把十几个新造车的资质全拿走了。今天告诉我谁活着，90%都死了，剩下的生不如死。你说国家领导人心里怎么想？这么一帮阿斗。没办法，得让鲶鱼、得让鲨鱼进来，这个鱼潭里的所有鱼才有活力。
这时候大家会发现，我们快速把续航里程拉到了600公里以上，认真去做产品。其实国家的选择比我们一般人看到的要远得多。如果当年苹果不是在富士康生产、没有建立完整的产业链，中国的手机企业能起来吗？华为能起来吗？小米能起来吗？所以这是核心。第一个是认知行业趋势、行业问题、进攻方向。
回到我们自己也是一样。我们70家（可能是指公司内部或行业内的某个群体），每个人也不能坐在过去的功劳簿上。行业在发生变化，短视频出现以后，很多东西都发生变化了。用户的时间发生变化了，用户的行为发生变化了，交易方式也发生变化了。那么接下来汽车的发展、销售、营销问题有没有发生变化？有没有出现新的问题？这些问题我们到底怎么去解决？
十、销售模式的思考
说到销售，今天大家都知道经销商模式不对，为什么还要用经销商的模式呢？你会发现如果不用经销商模式，直营模式也有问题。直营的问题在哪里？我的产品发布的时候销量上去了，但只要热度下来以后，销量又掉下来了。所以你看到很多之前的新能车企做到两千多辆，紧接着就掉了几百辆，再也上不去了。那再往上拉的话，你有两个手段：一个是建立庞大的经销商体系，从而把全国的市场都接住；另一个方式就是特斯拉的方式，不停地降价来刺激市场。但这两个可能都不是最好的方式。
那我想经销商的问题到底出在哪里？还是说我们来识别这个行业的问题。大家都觉得经销商模式有问题，但问题到底出在哪里？它实质到底出在哪里？其实并不出在产品本身，而核心问题来自现金流。因为今天的整个市场太透明了。如果一个城市有一个或两个经销商，他今天银行的贷款出问题了，出现现金流问题，他会怎么办？他会拼命降价把车处理出去。因为银行的钱不能不还，债主的钱不能不还。但信息那么透明，有几家愿意赔钱卖？其他家怎么办？只能跟进，你不跟进就卖不出去，所以价格链条就崩掉了。
那我们要想怎么解决这个问题？怎么解决直营的时候销量上升后又掉下来的问题？怎么解决经销商的问题？这里面又有进攻的方向。大家往后看，我们的整个销售方式又会跟大家今天看到的和想象的不一样。我们看清了这边的问题，也找到了进攻的方向，所以这是第一层认知。紧接着，有了第二层的认知以后，才会有战略。
十一、战略的本质与用户定位
战略从简单化来讲，什么是战略？战略就是在什么市场上，在什么时间点和谁竞争，结果就两个，要么赢要么死，否则这不叫战略。所以战略的第一个环节是什么呢？用户定位。大家知道原来70家城里支出少，用户定位其实想了很长时间。汽车之家的用户定位是什么呢？五个字——汽车消费者。如果这个人不买车，我服务他干什么？我根本就不服务。所以70家跟其他的汽车网站有本质的不同。比如70家，至少我在的时候是不碰赛事的，也不搞什么大学生活动。那不是我们要服务的用户，还有鲜明的特点是什么呢？车展的时候我们不拍车模。因为看车模的不是汽车消费者。如果他想看车模或者看美女，他应该去专门的美女网站、娱乐网站，不应该来我们这里。所以这就造成了整个的用户定位是非常清楚的。那资讯、产品库、论坛，一切都是围绕消费者来产生的，是怎么服务好消费者的。今天所有的汽车企业出的最大问题，全部都来自于用户定位的问题。
这两年出了很多汽车的新品牌，包括很多传统品牌升级自己品牌，最后全在用户定位上出了问题。所以他说我的用户是年轻人，但最后买他的车的人是一帮老头子，那这就出了问题。所以造成你所有的营销手段、你的产品方式全错了。而在选用户的时候还有很多注意事项。就当年来说，我们为什么从泡泡网转到汽车之家？因为泡泡网当时是第三名。你在下滑的市场再想翻盘就很难了，因为那时候PC市场已经开始明显下滑了。
十二、市场趋势与用户需求
所以我们当时为什么选汽车？因为它是个高速增长的行业。2004年分析的时候，一年只有两百多万辆。所以一定要选对行业，没有任何一个人能在下滑的行业里获得高速增长。今天来看，没办法，汽车市场整体是下滑的，过去几年的下滑是可以预期的。为什么呢？因为90后的绝对人口就比80后少了。然后一二线城市又在限牌，三四线城市的停车位很贵，就会造成买车的人越来越少。但买车的人越少的话，我们可以在结构上拆分。其实不是每一层买车的人都越来越少。你会发现10万以内的车销量在减少，甚至15万以内的车销量在减少。过去最火的时候，哈弗H6一个月能卖到七八万辆，宝骏730也能卖到七八万辆。现在H6能卖多少辆？一半吧？宝骏730只有原来的十分之一了，因为首购用户在急剧下降。但是车有保有量，二次购车用户在提升。所以我们怎么去选择一个增长的市场呢？理想汽车是怎么选的呢？
我们选择了中国的“奶爸奶妈”群体，家里有老人帮忙照顾孩子的。因为中国有一个很大的特点，大部分家庭最后都是父母在帮着照顾孩子。无论你有一个孩子还是两个孩子，只要把父母都带上，你基本上很清楚地会发现你有三排座椅的需求。但这件事情长期是没有被满足的，完全没有被满足。不满足里边有很多原因。一个原因是国内已有的这些品牌，它的品牌拉不上去做这个市场。它品牌一过20万，它就没法往上卖了。所以它觉得你就是个卖十几万车的，也造成它不敢在这里边去投入去真正去做。那国外的一个很大的问题是，要么它是不了解这个市场，要么它满足了需求以后价格太贵。不了解市场大概是一个什么样的特点呢？比如你其实就想一想，美国人和欧洲人有没有父母帮助照顾孩子的？没有，完全没有。所以他们才可以把第二排的座椅翻滚，能做成那种折叠起来的。如果后边坐的是老人、坐的是孩子，天天把座椅要那么翻着进第三排，那不就要命了吗？所以这是跟他们所处的环境息息相关的。所以你会发现他们死活就不愿出溜背车型。那你们有没有经过国外的上学？国外一周才去接一次孩子，甚至大部分孩子坐校车。今天中国你每天都得去接，你光在门口停着，如果让孩子父母坐着，让孩子从第三排下去，基本上就五分钟就过去了，后边车就催死了。就是没有人去考虑这些场景，也没人考虑老人和小孩在车里的各种各样的关系。
那包括大部分的车，比如我能买到30万、40万的车，那会出现一个什么状况呢？就是后备箱很小。那坐满三排人的时候，你后备箱里连一个婴儿推车都放不进去。比亚迪也出了7座，各个也出了7座。你会发现里边连个正常的登机箱、一个婴儿车都放不进去。我觉得这都是没有具体的这个群体的生活体验带来的。所以我们做了，其实我们是第一个真正把6座的量卖起来的SUV。之前是没有的。我们也知道坐在第二排的是老人、是孩子，所以我们把它做成电动的。我们甚至为了后备箱，从某种意义上是牺牲了第三排。因为第三排和第二排真的是你可以挪一挪的就够用了。但后备箱你是没有任何地方可挪的。如果你三排都坐人的情况下，所以越来越多的用户当真正看完这车以后，原来你当时是这么想的，而不是只是简单看市场的竞争。
十三、企业发展的三个阶段
我说这是用户群的一个定位，然后一个选择。包括如果是个消费升级的用户群，他愿意买什么价位的，你要去考虑，不是越便宜越好。过去的时候，升级这样的价位的，普遍都是开10万到20万之间的。在10万到30万之间，他要升级，他一定要升级到30万的。对你卖便宜的没好处。但如果我有这样的一个价格的话，我的产品就可以做得更好。第一个是用户定位一定要清楚。那最后怎么验证你的用户定位是不是清楚的呢？是你最后卖出去以后，要看一看你的店里的实际的人，买你车的实际的人是不是大部分的用户群跟你的画像是一样的。那才对。你别最后说我是个年轻人的车，最后买的是四五十岁的人，那就毁了。你也不能瞎定位，说我的车是什么中国豪华 SUV 领先者，这叫什么定位？谁会花十几万买一个豪华 SUV？那不就成装逼了吗？这都是问题，这个问题不解决，后边问题全是错的。咱不讲任何具体品牌，也不要瞎去联想。
所以第一个重要的是用户定位，然后第二个是什么呢？是时间节奏。一个企业不同的时间做不同的事情。然后每一个企业都会经历三个阶段。第一个阶段叫从 0 到 1，就是把你的产品技术和你的商业模式能够来印证。然后第二阶段是什么呢？是发展期，第一个是生存阶段，发展期就是你如何变得更强大。第三个阶段是什么呢？是霸权期，就是从 10 到 100，如果你成为这行业的霸主。任何一个企业都经历这三个阶段。汽车之家也是一样，经历了这样的三个阶段。前面几年就是为了把所有的业务来证明出来，闭环后边的高速发展，再到后边我们成为第一。每个阶段干每个阶段的事，每个阶段的目标是不同的，每个阶段的资源投入是不同的，每个阶段的业务架构也是不同的。那我就说为什么很多出现的新的造车企业完全不合格？是因为这些过去的时候在大企业这些高级管理者根本没有经历过这个阶段。因为他去那企业的时候，那企业已经是从 10 到 100 了。所以我们能看到很多初创的新造车企业花钱的能力比奔驰宝马还牛逼。那就出现什么是节奏错了。对，节奏错了。
对，那包含回到我党也是一样的。我党第一个阶段需要先到延安让自己活下来。对我党的第一个阶段不是跑到上海去跟日军正面竞争去打日本鬼子，不是的。你连活都活不下来的时候，你去干那事情。所以我说这里边的整个的节奏和控制，是非常关键的。而且不同的节奏你能获取的人才也是不一样的。我们一上来选择很多路线都跟别人不一样，商业模式也不一样，技术方向也不一样。第一个阶段我能不能招到行业最好的人？招不到，我们只能招到那些非常相信我们的优秀的人，但我招不到顶尖的人。因为顶尖的人是在固有的他的框架里，证明了他顶尖他不愿意换一个框架的。所以到了第二阶段的时候，我们参照相信我们的人顶尖的人。很多人说，你们理想汽车没有那些像别人那样有什么光鲜的技术大拿，这行业的这个技术老大什么问题我们做出来了。对，我们把增程做成了中国甚至全球最好的。你可以去看看日产的 e-power，你看有没有我们好？然后我们把智能 ot 什么全做出来了。我们辅助驾驶虽然传感器少一点，但体验绝对是这里边最好的。对我们做出来了。因为这帮人最重要的是相信对等我的。第二个是时间节奏，永远把时间节奏然后有效的控制好。包括很多大企业会出现问题，很多大企业当做新业务的时候，老想跳过从 0 到 1，从 0 到 10 直接死座，从 10 到 100。所以这就是阿里巴巴的厉害之处。阿里巴巴无论他多大了，看他做一个新业务的时候都会经历这三个阶段。支付宝是这么经历的，所以他很有耐心，然后阿里云也是这样的，所以大部分企业在做云做一段时间就放弃了。所以他上来就想做从 10 到 100。其实阿里云一样有一个业务技术竞争的闭环期，有一个发展期，再有一个霸权期，都是一模一样的。所以包含比如如果公司让你去做一个新业务，一定把这个节奏想明白，而不是一上来就想吃个胖子。对，包含你去看字节跳动，他无论是在养抖音还是养什么火山，他是非常有耐心的。别看他今天发展速度很快，但是最初的时候并没有想一口吃个胖子。不同的阶段干不同的事情，投入不同的资源，所以这是时间节奏。然后第三个是什么呢？是目标要求。
十四、目标设定与企业战略
第三个是目标要求。当这些都分析好的时候，你才能建立自己的目标。因为不同阶段是不同的目标。然后比如理想汽车，然后前面五年的时间我们的目标其实就是几个关键的字，叫现金流为正。我们必须在那么一个艰难的行业里，然后让我们自己有造血能力，而不是持续的依靠融资。如果我们没有造血能力，也印证了我们的产品技术，我们的商业模式是不成功的，我们就应该放弃这个公司，所以这是我们建立起来一个很清晰的目标。但是目标的战略目标到底是什么呢？我觉得战略目标一定是一个量化的结果，是个可衡量的结果。就是这公司是不是现金流为正？对，然后只有一个，只要有基本的财务常识就知道它是不是现金流为正。但是为什么很多公司并不愿意去建立目标？你看我们原来做汽车之家的时候，我们的目标是什么？早期的时候编辑部然后就是配置 will 后来到了移动端。什么是看 du，这就是核心的目标。但是为什么很多企业不愿意定制量化的核心目标？因为目标往往显得不那么高大上，显得有点庸俗。对，没有情怀。所以很多的企业说把最后企业竞争目标什么服务质量要好，服务质量好是目标吗？是过程，是要求。那这时候怎么办呢？对，很多企业不知道怎么定目标，那怎么定目标呢？如果你不知道怎么定目标的时候，回忆回看你的用户，对你这件事情是不是跟服务你的用户相关的对好，还有如果你不知道怎么定目标的时候，我再给大家一个方法，就是目标就应该是个量化的清晰的结果。你跟十个人说出去，十个人理解是一模一样的。别公司的目标十个人理解不一样，每个人去解读公司的目标，这公司傻了搜有的烂公司全这样的对吧？你问一个公司好不好，你先问他员工说你们公司的目标到底是什么？他如果说不出来，完了这真的是个烂公司。那怎么能够把目标定好呢？再加三个东西，对，我们叫什么？叫三个要求。很多高大上的东西应该放在要求里。比如说阿里巴巴肯定目标很好，马云当时说公司盈利一块钱，这算一个目标很清晰。对，但定完这东西完了吗？所有人都不花钱了，最后公司一块钱赚上了，这不行的对吧？我们说要第一优，那如果你可以去刷假的流量，可以去买流量，那怎么避免这样的问题？这时候你要建立很好的要求，然后高质量的要求，从而去长远的健康的去实现这个目标。所以我们经常内部在讲什么呢？叫一个企业如果你能提出一个要求来，你是普通的企业。如果你能提出来两个要求，你是优秀的企业。如果你能提出来三个要求，你是卓越的企业。如果你能提出来四个要求，你是个啥企业？因为没人能做到 4 个要求，所以在阿里巴巴体系里，马云经常讲的什么呢？叫既要也要还要，就是三个要求。我们回顾下最开始汽车之家原来在 pc 时代的，当做配置 well 的时候，把每天的 pv 然后做成核心的编辑部的目标的时候，有什么要求？其实有很明确的三个要求。然后第一个是内容的更新量要达到，第二是内容的更新频次要达到。然后什么时候是用户访问的热点，这时候必须要多少篇准时的到哪去更新。然后第三个是内容的更新质量要完成，包含我们的整个的检查体系，防止有错别字，还要看评论和文章的关联关系。如果这个质量不够了，我们就会从头条里推下来，然后每个小时都有人在那里检查。这是建立了整个的体系。如果回到这个理想汽车也是一样的。那我们难道就为了现金流为正，我们可以拼命的去省钱，什么都不干？不是，对，是我们这是我们的目标先行为正。但是我们有三个要求，第一个要求叫产品价值，这才是你持续的对你的产品价值要不断的去提升。这也会出现我们为什么当用户买完车以后，我们还会帮他去升级东西。所以这要解决产品价值的问题是吧？所以第一个是产品价值。然后第二什么是产品成本？然后你的产品的你的车的成本，怎么组成呢？就是你的材料成本加上你的制造成本，再加上你的质量成本。质量出了问题，对企业自身已是成本的影响，对用户而言是价值的影响，你质量越差，你的成本越高，你不停的要返修，不停的要去换件对吧？那第三个然后这是然后第三个是什么呢？第三个是质量，对我们的顺序是产品价值、质量成本。我们永远在在这在做这三个方面。但是到了第二个阶段，我说不同的阶段目标和要求也不一样。但如果到了第二个阶段，就是我们现金流为正以后我们怎么办？那就会出现了我们的 2020 年到 2025 年的战略，它节奏变了，是我们的一个发展期了，我们证明自己活下来了。对，其实告诉大家，我们上个月就先金融为正了，那这个月还会继续先金融为正，大家不用写数去，因为所有人都认为这是完全不可能的对，就跟汽车之家在上市之前大家都认为然后一个垂直网站的利润就应该是个位数，就跟理想汽车是一样的。但我们上市的时候利润就是 30 个点。对，是因为整个经营水平完全不在一个量级上。那我们第二阶段的目标就发生变化了。我们第二阶段目标是什么呢？是到 2025 年我们能拿到中国的所有的新能源车市场的 20%的量。从而帮助我们进入下一个阶段，就是我们能够拿到自动驾驶的入场门票。所以我们说这是整个的目标和要求，那怎么来定呢？在这个阶段的时候，目标要求也发生变化了。那包含什么呢？我们会把质量放到产品价值里去。对，是由产品力乘以产品质量除以产品价格，形成产品价值。它又发生调整了，然后还有产品成本。然后第三个还有什么呢？第三个是销售能力。对，你卖几万辆和要卖到上百万辆，你的销售能力要求是不一样的，你的体系建设是不一样的。
十五、企业类型与长期发展
那今天我再额外讲一个有意思的东西。因为时间很够。很多时候在过去的时候大家会发现，很多时候在过去的时候大家会发现，很多投资的企业或者是市场上一些企业，风风火火很快瞬间就倒了。像什么微沃，然后像瑞幸咖啡这样的，很快就出了问题了。问题到底在哪里呢？其实细分来讲就是这个世界上本质上只有两种企业，一种企业叫超级平台，而这样的企业是在整个数据时代，进入互联网时代才开始产生的。
一类企业叫超级平台。超级平台类似于什么呢？超级平台类似于海战，就类似于海洋战争。中途岛、夏威夷？但是打完以后只有一个赢家，这是海战的一个状况。所以像谷歌，然后顶多由一些政治原因，它会出现两个，绝对不会再出现第三个。然后就会出现谷歌、Facebook 这样的超级平台的企业。对我觉得这是一类企业。然后第二类企业，然后就是非平台企业。这个世界上 99.9% 的企业都是非平台企业。那非平台企业出现什么呢？它跟陆战一样，就是你每天的国家之间都有摩擦，都有竞争，你天天都在竞争。对它比的是什么呢？然后平台站比的是技术的突破，而陆战然后比的什么？就像这所有的硬件企业，本质上都是陆战，陆战比的是什么？陆战比的是你的运营能力，你的整个的产品价值有没有每天在持续的提升，对你的产品的成本有没有每天在降低，然后你的整个的销售能力有没有在变得越来越好。对华为、小米这都是咱们在这么做的那这两类企业然后来分清楚就非常有意思。那会出现一个什么状况呢？就是大家错误的把第二类企业以及第二类永远没有办法变成平台的企业，错当成第一类企业说我去烧咖啡这件事儿，最后去成一个超级平台不可能的，它是两码事儿。
对，我未 work，我拼命的去租这房租什么就行了。他有常识问题，你未 work，然后一个工位房租加装修下来，然后一个月是 4000 块钱，你 1000 块钱租出去，这不是平台生意，这是庞氏骗局，这就有唐氏骗局，所以最后微沃克就整个崩掉了。我觉得这是我们看到了，在这两类企业它他是怎么来长期发展的呢？就是平台型的企业，他要做的一切是防止下一次技术革命的时候淘汰自己。
比如像 Facebook 的做法是什么呢？我把 what’s up 和 Instagram 买掉，就把移动时代的社交买掉，从而保证自己很好的生存下去了，是吧？那百度最怕的，百度怕根本不是另外一个人做搜索。对，百度怕的是信息的获取方式从搜索变成了推介。比如说头条、抖音这样的方式，那就什么招都没有了。那这个是平台的那硬件企业的呢？或者说是我讲的非平台企业的，尤其硬件类非平台想的唯一的方法是什么？我怎么有一天能够变成一个平台企业。
那苹果怎么变成的呢？如果一个硬件企业看它的全的链条，其实包含四个环节。第一个是你自己掌握硬件，第二个是你自己掌握操作系统，然后第三个是你自己掌握芯片，然后第四个是你自己掌握生态。所以苹果是为数不多的从一个硬件企业升级成一个平台企业的，它这四个都掌握了。而它的生态是什么呢？它的生态是 App Store，它的生态是 Apple Music。它让全世界所有做音乐的人都能在上面赚到钱。它让全世界所有做游戏的下面赚着钱，对，从不种上，它也变成了一个社会企业。所以他是一个唯一一个做硬件的，能够上万亿美金的，所以他变成了平台了。所以我们也想的一点是说，我说有一天怎么变成一个超级平台。而今天的车的竞争就是说丰田你 10% 的市场份额，大众你 10% 场份额，这不会有平台的效应。那怎么会形成平台效应呢？就是你有一天能不能真正成为自动驾驶这里边的核心选手。因为自动驾驶这件事情是越强的，然后它就是把整个的物理世界彻底的数字化了，它会出现超级的这种平台的巨头。当然刨去政治因素，知道政治因素在分割以后仍然会出现超级巨头。但我们想的一点是什么呢？就是我们核心今天坐车的一切的目标就是为了拿到自动驾驶的这张门票。所以这是讲的。然后第二个部分战略是怎么来看的？包含这些企业也都是一样的。
十六、业务架构与运营能力
包括你如果自己去买股票，对，千万别买错了。对，把这些东西分析一遍，对你卖股票的成功率，我觉得 90% 以上对企业出问题都能分析出来。但第三个是什么呢？是业务可能稍微长一点，我往后再多延五分钟，我觉得很关键的那在业务的这层面干什么呢？然后业务层面的第一个是什么呢？是业务架构，业务架构是什么？业务架构意味着我要把我的目标转移成我可以经营和管理的东西。比如说理想汽车的整个顶层的业务架构是什么呢？其实就是产品力，不是产品价值。然后产品成本和销售能力，我们就是这么组成的。产品力产品价值什么？产品价值是我们所的研发，而这研发不是停下来的，我们研发这车卖出去还是要每天去把它做的更好的对，包括行业的认知也要发生变化。根据行业变化，因为车的销量往上提升，其实就两个手段，要么提升产品价值，对，要么降低价格。对，要么提升产品力，要么降低价格，就是两招。而传统汽车厂商的做法就是我不停的降价。对，我奥迪 Q5L2 出来的时候，原价一个月 45000 辆，我降 4 万 1 万辆了，我还要想要销量，我就再降 3 万，对，就 13000 14000 了。还有一种方式是什么呢？就是我们和蔚来选择的这种方式，反正都是成本。我把这成本放到产品力的提升上去，包含老车主的产品力提升，这没什么对错，就是一种选择。但是这意味着你的整个组织结构，你的管理方式都是完全不一样的。
所以从第一天在设计这个结构的时候，你所有东西就决定了。对，所以在我们这里没有研究院，因为研究院等于把一个车研究完就结束了。我们这里是研发这个车，研发完以后你还要继续提升它的产品力，提升它的产品价值。所以我说这是整个的业务架构的设计。再往下再细到往下一层的时候，如果到了这个研发这一块的话，那他也有自己的架构，它有产品，然后他有造型设计，然后他有硬件，它有软件系统，然后它有试制实验，这是标准的业务架构。但传统汽车好像很多的问题在什么呢？他研究院就没人对这业务架构负责。这就是很大的整个业务结构上设计的时候就出现了问题了。所以你看车上很多功能问题是解决不了的，因为它的整个结构不是这件事情，回到销售体系里也是一样的。从上面的曝光，然后到线索和交易，到交付，到后边的服务，它是有一个清晰的架构的。每一个都是有一个清晰的架构的，而每一个架构都是可以衡量的。所以包含我们衡量做到什么程度呢？我们的产品力，大家知道我们用的什么吗？我们用的是汽车之家的 H100，我们不但要能跟自己比，我们还知道我们在这里边跟别人比哪些东西是有缺失的。我们要靠后边研发把它补上，从而我才有市场竞争力。我们的质量是什么呢？虽然现在其实样本不够，但我们自己内部用的是 PP100。对，都是这么来用的，保证我们跟外部有量化的，然后可比较的这些指标。所以我觉得这是整个的业务架构，业务架构是每个一把手最重要的事情，对糟糕的业务架构会毁掉一切。对糟糕的业务架构会毁掉一切。而业务架构不是越复杂越好，也不是什么越扁平越好，这都是糟糕的行为。还是说你的目标和要求到底需要你实现什么样的，你就得把业务架构设计什么样的。没什么可挑剔的，任何凑合的业务架构。只要最后都会带来致命的结果，就是没人负责。对，讲不清楚。对，这是个非黑即白的事情，要捋的非常清楚。
有了业务架构以后，才有了再往下一层在线系统。我怎么把这个业务架构变成一个在线的一个系统。就我怎么把 H100 放到我们的系统里来，它跟我们所有的工作是关联的。然后当我们的 NH 变得更好以后，这个数值会发生变化的。然后当我们四驱能力变好以后，这个数值会发生变化的。那这很重要？你只有把业务架构想的很清楚，你才可以把在线系统做出来。那在线系统带来一个什么好处呢？在线系统打破了过去是什么，非要扁平化什么的，这没有什么意义。然后在线系统最大的好处是能够让无论你的团队还是跟你合作的团队，大家在一个世界里看到所有的东西来发现问题、分析问题、解决问题，而不是每个人活在自己的世界里。我们必须得把智能的团队，自动驾驶团队和整车研发团队完全融合在一起，我们的产品力才能做到比别人更好，而不是各自干各自的。我们必须得把产品力和销售完全结合在一起。因为如果销售不能把产品讲清楚，车也卖不出去。所以这是一个很重要的系统。
所以汽车之家的好处是，我们在泡泡网的时候遇到过类似问题。我们在汽车之家第一天就建立了非常好的系统。用户的每一个行为，任何一个 action 都被记录下来。在系统里，包含商业的所有系统里，我们是最开始建立出来整个漏斗系统的。从曝光到感兴趣，再到线索，甚至这个系统很强。当时我们思考的是，我们甚至连每个电话都能够数字化追踪。我们是第一个把电话录音和转化率等都做起来的。垂直网站或者媒体从来没人做过，都是为了把这个系统真正搞清楚，让我们所有的业务能够以数字来体现出来。
所以整个系统建立起来以后，系统的好处是什么呢？运营才是一个网站或者一个企业真正的管理能力的体现。因为运营是唯一一个你所有资源掌握在自己手里的。在过去十多年里，有哪一个网站能做到一年 365 天准时更新？别小看这件事情。在图文时代，上面的文字怎么写都是标准化的，没人能做到。运营厉害的企业和普通企业差距实在太大了。很多时候我们老去嘲笑易车、爱卡、太平洋，老是搞一些莫名其妙的东西。问题出在哪里呢？问题出在他们没有系统。运营系统里边的关键指标的差异，这才是运营。运营是通过你的智慧，通过你的脑力来解决这些数值之间的差异。我觉得这是真正的运营所在。
我给大家举几个运营非常好的例子，大家可以看一下。而且这都是顶级的企业。我认为我们日常使用的，有三个企业运营能力是最强的：一个是苹果，别以为他只是把硬件做好，他的运营能力强到你根本想象不到。第二个是头条系，第三个是腾讯。我们仔细去回顾一下，大家打开你的苹果的应用商店，你会发现每天推荐上百个新的软件，每一个软件里边的内容和图片都是苹果自己做的，极为认真。这才保证了整个苹果用户的活跃度和付费能力是最强的。因为它把垃圾都过滤掉了。但是如果你看到中国的其他手机厂商的应用商店，基本上就跟菜市场一样，大量的推荐都在骗你，有没有这种感觉？你一看就知道是傻子，都知道这是花钱了，肯定有人付费在前面来推荐的，运营能力截然不同。
大家再去看什么呢？去看社交媒体，去看头条。无论你看今日头条还是抖音，旁边放两个，一个叫新浪微博，一个叫百度贴吧，你会发现抖音和今日头条的评论区，无论是几千条还是几万条评论，有没有看到过里边是骂人的？没有。有没有看到里边有垃圾广告？没有。全是围绕内容主题在讨论的。这背后不是靠技术，是靠运营。人家为什么养了六七万人？人家虽然有最好的技术，但同样有最极致的运营。那我在新浪微博发东西，不管我发什么，都有人在底下骂我。我跟他们 CEO 说都没用。而且我在新浪微博发完以后，我还得自己去删一些黄色广告，差距太大了。那今天还有谁想去百度贴吧发东西？因为你还没进去的时候，你就闻到那垃圾站的臭味了，里边全是垃圾那种。整个运营质量其实截然不同。腾讯也是一样的。虽然你每天在手机上使用的一半时间都给了腾讯，但腾讯到今天为止有没有骚扰过你？零。我从来没有被腾讯骚扰过任何一次。大家说腾讯做游戏做娱乐，那腾讯你玩最多的游戏不就是王者荣耀和吃鸡吗？到哪找一个公司做这样的游戏？而且你一分钱不花都不影响游戏的平衡性，有吗？大部分游戏是你根本不花钱，你玩不下去。既然中国最火的两个游戏，你花不花钱游戏平衡性都没区别，这运营质量和道德水平之高难以置信。大家看一看微信对用户的自律到什么程度，这都是极好的运营体现。而汽车之家的整个运营品质也跟爱卡、太平洋完全不在一个量级上。我说这个，其实大家可以看到我们到底是怎么来运营一个企业的核心。
十七、企业成长与系统化管理
回到车上也是一样的。所以这时候你再去看我们理想汽车做的各种各样的行为，其实就不怪了。因为我们是经过深思熟虑的。我们这些人是在一个体系里来看这些所谓的问题。但这个体系的世界足够大，能把每一个人其实训练成一个好的经营者。
好，对我们在座的各位也是一样的。其实今天的整个发展，跟过去的 30 年、40 年已经不一样了。我们每个人都得重新定位自己，成为一个专业的人，在你所在的领域里产生认知。在你所在的领域里定位自己，这些所有的目标用户和方向。在你所在的领域里建立好的业务结构、系统和运营能力。哪怕你是个技术人员，哪怕你是个研发人员，这个体系都是完全适用的。而这会造成你和身边的人的能力完全不同。所以我说这不是什么特殊的系统，这就是我们在数字时代生存的一个基本的本领。
然后它不会让你说，我会了这些东西以后我就变得特别强。但是在这个系统里，你的成长速度一定比别人更快。然后企业也是一样的。今天竞争不是上来谁比谁强，谁比谁有资源。如果那样的话，巨头永远是垄断市场的。但在腾讯和百度横在那里的时候，一样出来了整个的头条系。在阿里横在那里的时候，一样出来了美团。都是有机会的。而今天大家比的是谁的成长速度更快，谁能够做到人机结合。那个“机”讲的就是系统，用系统来帮我们提升效率，来解决人性上的缺点，靠我们的智慧来发扬光大，来把人的优势发挥起来。
所以这是今天跟所有的汽车之家的同事们，还有网友们做的一个重要分享。因为我觉得这个比讲具体的产品更有意义。
十八、互动问答环节
好，接下来到了网友互动的环节。首先感谢李总今天上的这一堂高级 CEO 管理课，我们用掌声来感谢李总的分享。
然后弹幕里面有几个朋友一直在问问题。有个叫查理七爱的，一直问理想 ONE 什么时候会出多色氛围灯？他提了好多遍了，然后我就替他问出来，这个问题能回答吗？李总：短期不会出。
还有刚才网友说因为我们这期的标题叫“30 万买特斯拉”，然后问为什么要买新势力？然后网友就问：到底该不该买特斯拉？李总，您能不能给大家简单讲一讲？您刚才说了要买特斯拉股票，很多同事可能已经下手了。那特斯拉这个车为什么要去购买？能不能给大家简单讲一讲？
李总：我觉得还是主要看大家的需求。因为买什么车跟你的用户定位是有关系的。比如说你每天出行带着父母、带着孩子，那我觉得你买马自达就很难受，因为光把孩子放在那个上面就是一个很痛苦的过程。那这时候你应该买一辆同样价位的理想 ONE，这是一个智慧的选择。但是如果你非常年轻，然后希望来享受科技感，享受更好的性能，也不在乎噪音大了点儿，也不在乎那个胶就在那漏着，那我觉得特斯拉其实是个很好的选择，因为那些东西对你来说没那么重要。不知道大家对这个回答满不满意。
那接下来，还有网友问：理想汽车什么时候 IPO？李总：这个不能跟你们讲。
然后有网友问：理想汽车下一款车会不会叫理想 TWO？李总：我们名字如果那么容易被预测到，也证明名字起得不好。首先下一款车不一定叫理想 TWO，然后什么时候出？李总：没办法告诉大家，不能告诉你们。因为我的整个创业偶像是乔布斯，所以苹果怎么去做保密工作，我们就怎么做保密工作。大家可以回头看一下苹果发布新产品的套路，从中学习一些机密。
那还有用户问：理想 ONE 的电池会不会升级？能不能支持老车主？李总：我觉得没有必要升级。因为我们内部按 NEDC 来算，150 公里的纯电续航里程在大部分城市都是够用的。而且我们的电池所放的位置大小其实是一个多方面平衡的优选。它在整个碰撞方面其实更好，包括侧面的距离很大。所以你基本上以各种各样的方式都撞不到电池。而且增程式和 PHEV（插电式混合动力）不一样。因为 PHEV 当电池有问题的时候，它可以就用发动机纯粹来行驶了，它可以直驱。但是增程式始终要保证电池有很好的放电倍率，从而保证电机的驱动。所以我们的电池容量和放电倍率是正好合适的。这是一个综合的最优选，没有办法去做单向选择。
十九、产品设计与未来规划
还有用户问：理想 ONE 会不会出纯电动版本？李总：我不会出纯电动版本。
那还有网友问：理想汽车有没有研究过 MPV？李总：我们研究过 MPV，就是我们所有的路线其实都研究过。但我们最后决定不做 MPV，因为 MPV 最好的结构还是 A 柱要非常靠前，A 柱的落脚点要超过轮心的位置，前悬要短，否则这 MPV 的感觉就没了，会造成一个不伦不类的车。而且我们 5.3 米几的车，空间真的不如 G28。而且做了一个傻大的后备箱，后备箱后面还有两个大轮包，整个车的气质完全没了。所以不能讲。
那还有网友问：增程式在以后还会不会有发展优势？李总：我认为随着整个法规的要求，然后排放的要求，我认为大概到 2030 年那个时间点，基本上几乎所有的燃油车都会变成串联式的混合动力。要么是像比亚迪那样的做小型车，要么像本田那样的做中型车，用串联式混合动力配合一个单离合器来解决高速的问题。然后要么就是做成插电式的，我认为这是一个长远的趋势。我觉得这个体验和整个的结构效率都是最好的。只不过最开始的时候电池成本太高，那今天电池成本越来越低了。它会给用户带来非常好的一个利益，而且在技术上也不受任何的这个专利的限制。因为过去的时候很多传统车企做了很多的专利壁垒。包含大家也可以看到，日产的 e-power 已经做到了连续三年日本销量第一了。我觉得这是一个很好的一个市场证明。
接下来谈到环保的要求，法规的要求，会让越来越多的厂商进入到串联式的领域来。说到这个，其实之前大家关心这个产品还有一个点，一个是牌照的问题，还有一个是补贴的问题。这两个事情您怎么看？
李总：我觉得这两个是拿眼睛看的。因为这事政府决定的，我们其实影响不了。我们作为一个其实很小的企业，对政府的影响因素还是很小的。但是大家也都知道补贴其实早晚会没有的，所以我们从做这个企业的时候就考虑了没有补贴我们到底怎么去做。
那牌照的问题，其实就是北京限制多一点。但是大家也能看到这个公布的数字，就是北京的所有的插电式的销量里边，我们占了 80%。还是有越来越多的用户愿意来换，而且从实际的体验中也是很明显的。我反复在讲，就是说我身边有很多朋友最开始买这辆车是支持我们的。然后他们平常开着路虎揽胜、开着宝马 X5，甚至他也有别的电动车。但是这些朋友基本上在过去几个月过去以后，他过去其他的车就都不碰了。因为我们相对于他过去用的电动车，我们的智能化程度其实更高。然后它相对于它的燃油车，其实驾驶体验更好。
我觉得这是一个非常好的一个市场的印证。而且我们的用户会员可能说早期的时候有一些小小的质量问题，但你可以去调查我们用户整体满意度还是非常高的。这点我感同身受。我儿子自从做了理想 ONE 之后，就瞧不起我的揽运了。有电视，能看动画片。
那还有网友一直在问，最初这个纯电续航里程和油箱容量是怎么定下来的？180 公里，包括油箱的容积。李总：我觉得这个增程式的一个特点，尤其是我们做这种四驱的增程式。首先它是纯电动车，其次才是增程车。所以我们在设定的时候，其实用户所需要的功率，我们希望它的性能达到 3.0T。当时的 3.0T 主流是 240 千瓦，就是 306 马力、300 马力。我们其实就按照这个来设定的。所以我们准备了 140 千瓦、240 千瓦的电机。而且为了它的效率分配，所以在前面放了 100 千瓦，后面放了 140 千瓦，这边整个效率是最高的。这是第一件事情。
然后第二件事情我们在想，电池的容量做到多少是既能够满足市区的需求，像这种大城市的需求，而不是 50 公里、60 公里。同时又能满足放电倍率的要求，因为电池是有放电倍率的要求的。电池跟发动机不一样，电池本身是功率和能源，而过去的时候油箱只有能源，功率是在发动机上的。但电动车的功率是在电池上的，并不在电机上的。所以一般的电池的放电倍率是 5.5 到 6 倍。那如果是这样的话，我们就得选 40 千瓦时的电池，才能满足 240 千瓦的放电倍率。如果它不够的时候，其实增程器能补一些。然后从而形成了我们整个动力系统。但这 240 千瓦的倍率的话，当时有两个选择。一个选择是选高功率的，然后低密度的电池就跟很多的传统汽车厂一样，我配二十多千瓦时的电池，但是我只能跑 80 公里。对，还有一个是配 40 千瓦时的电池，我们可以跑超过 150 公里。我们最后做了后边的选择。然后最后我们到市场实际的印证，然后这些选择其实都是对的。当然我们当时加了快充，对，都是为了这些东西来考虑的。
二十、交付与服务网络
好的，所以你可以看比亚迪现在已经在普通的接口上装快充的扩展了。因为很多时候用户还是需要快速充电的这种便利性的。对，这是一种自由，不是够不够用的问题。很多人买车真的不是为了够用，对，我们买车就是为了交通的自由。对，如果够用的话，其实大家就买十块钱的车就可以了。然后有很多网友开始问，那全国各地什么时候开始能有交付中心？有云南的朋友、贵州朋友、石家庄朋友，还有哪里的朋友。李总：你可以从直播页面直接找到我们，下载理想汽车的 APP，这个广告。然后下面能看到，所有的我们提供交付还有维修的这些城市，我们维修目前已经覆盖到 36 个城市，在这些城市你都可以放心的来购买我们的车。但是到年底的话，我们估计会扩展到 60 个城市以上。我们还会采取新的商业模式来扩展更多城市，跟今天大家看到的我们已有的商业模式，以及现有的经销商的商业模式是不同的。我觉得只要是真爱，多远都得买。我的车在太原用，我来北京提的车，我觉得这个就是一个很好的例证。石家庄的朋友你可以在北京直接提车。石家庄已经有店了，有店了，5 月 1 号开业。这位朋友 5 月 1 号开业。那很快了。是的，两周以后 5 月 1 号，然后石家庄、济南、宁波、佛山，几个城市陆续都会开业了。
那还有朋友刚才问电池容量会不会增加，好像不太甘心。然后他又问油箱容量会不会增加。李总：油箱容量现在也不会增加。对，都不会增加。他考虑之间的距离关系和安全性的问题。关键是这个续航里程，这个 NEDC 800 公里我个人觉得是完全够用的状态。我不知道这个用户是要干嘛，可能要去像韩老师要去阿里，就是要穿越一下，所以对这个续航里程要求特别高，希望现在 45 升的油箱对吧？对，这个我个人来看，就汽车之家的专业编辑给出的建议是完全符合日常的，包括中远途出行的一个需求。而且你油没了以后也不用担心，有电的对，再说你油没了以后，你哪不能加油，对吧？
二十一、互动抽奖与总结
OK 大家关于电的这个就不要再继续问了。南宁、兰州，大家下载一个理想 APP 好吧？在理想的 APP 上或者回头是但凡有新地方开店的汽车之家，也会有实时第一手的报道。我们只要持续关注汽车之家的新能源频道就可以。
我也做个广告，然后现在到送福利的时间了，今天在直播上一直出现理想的吉祥物，恐龙。这个玩具长得挺奇怪的，挺有特点的。我们的弹幕来抽一轮奖，一共五个。我提两个问题，第一个问题抽两个，第二个问题抽三个。
好，我的问题这个简单的专业问题。那问所有朋友，理想 ONE 是串联式的混合动力还是并联式的混合动力？来吧，这个弹幕就开始滚起来了，你们就别问问题了，你来选。对，那我截个屏。好，来来来，第一波抽两个。我截屏的前两位答对的就赠送咱们这个吼吼龙，我们这个纪念品都开始答了。来，我 321 截。好的，我看一下我的截屏。我截屏里面这个李总念一下前两位，前两位对。这个英文名字好难念，Hoegg 不会念，H O eago，对，holy eago。然后第二个是 ao3ink94R，就大家这名都瞎起的。对，这两位网友，那我们这两位网友在这个手机的页面上右下角有一个二维码。然后在我们的 PC 的页面上，在屏幕的左下方有一个二维码，扫这个二维码就可以回复抽奖，回复领奖对吧？然后我们的这个工作人员就会跟你联系后续的这个事宜，好吧？谢谢各位。
然后所有的车友还有很多问题也可以加我们的车友群。扫码一样，扫码来关注我们，然后添加好友，我们就可以更后续所有的关于理想的问题都可以在车友群里进行互动。
那么第一个问题问完了，还有三个我们的吼吼龙，然后我看大家都挺喜欢的。李总再来一个问题，我们再抽三个幸运的网友。理想 ONE 按照汽车之家的 SUV 的级别划分，属于哪一个级别？这个问题很专业，我觉得一般不是资深的用户很难回答上来。这个现在我开始截屏了，别串联了。兄弟们下一个问题了。已经对，李小问按照汽车之家的 SUV 的分级，然后属于哪一个级别？对，尺寸级别按之家的这个产品的分级，理想 ONE 的这个 SUV 是哪一个级别？对，有的网友还回答的很全面，把 SUV 三个字写上。那好，我现在开始截屏。321。来这回有带字的前三位，这写错字的是不是就不算了？
是不是把它顺过去？中中那行，你真行。这是一位露露 840415，好好叫三里屯的。对，答对了。还有第二位是萌萌哒的小点点。好的，恭喜这三位朋友。
还是刚才一样，我们在直播页面的手机右下方、PC 页面的左下方，扫码进群回复工作人员领奖，就会有人专门去联系你了。好了，我们今天享受了一场知识的盛宴，学习到了如何成为一个专业的 CEO。除了本次的直播，李总还接受了汽车之家新能源频道大神开讲的特别拍摄，将会在汽车之家上线。如果想看更多的台前幕后，欢迎持续关注汽车之家新能源频道以及汽车之家直播。
刚才我们说过关于产品，我们还有更多的问题，可以在直播屏幕下方扫码加入我们理想 ONE 的车友群来进行交流互动。后续请大家继续关注汽车之家新能源频道。谢谢各位，今天辛苦了！